董小英:CIO的战略领导力(三)——天拓分享
发布日期:
2021-12-06

一、如何同时做好激进式创新和渐进式创新

我想讲一讲数字化转型到底是激进式创新还是渐进式创新。我本人这几年做研究用的是双元能力视角。渐进式创新是固守已有的产生现金流的业务,持续优化已有的管理经营体系。但是数字化能力的建设,开发一个新的应用或一个新的体系,它脱离了既有能力的轨道,要构建新的能力,这叫激进式创新。数字化转型的最大难度在于激进式创新和渐进式创新都要做,还要把两者集成在一起。

对传统企业的研究表明,80%的人都喜欢待在安全、稳定、可靠、熟悉的机制里,当激励机制对试错缺乏包容时,人们更回避激进式创新,结果大家愿意呆在稳定安全的舒适区里。

渐进式创新和激进式创新怎么能同时做?渐进式创新是奶牛,是产生现金流的,而激进式创新是饿狼,新技术应用、新的业务部门是烧钱的。我最近调研企业数字化转型数据表明,大多数中小企业数字化转型投资在500万以内,大企业对数字化转型的投入更多些。但是,在转型过程中,有限的资源怎么配置才是最佳选择?有的企业说我70%都投到饿狼区域,那是非常危险的;有的说我把10%投到饿狼,我说你的速度就慢了。

做渐进式创新,组织文化和价值取向像军队似的,但是做激进式创新,得有乔布斯这样的怪人,而且特立独行,有挑战和突破精神。做这两件事的人,思维不一样。一般愿意做激进式创新的人,愿意去折腾、创业、冒险,追求新鲜事物,这种特质的人在整个人群中不超过10%,这些人是不满于现状,求新求变的;而追求稳健保守的人在整个人群中占54%。

在中国,这两种人分别叫变革派和保守派。变革派解决企业未来发展的问题;保守派解决当下生存问题;不折腾没有未来,不稳健又没有现金流。因此,根据双元能力看法,这两种类型的人对企业都是非常重要的,组织中保守派和变革派相互欣赏,和谐相处,互相尊重。但在实践中,人们喜欢和自己风格一致的人,结果导致一边倒,不是保守派打到改革派,就是改革派打倒保守派,总之只能让一派上。

二、战略领导力:渐进式创新和激进式创新的关键

什么叫战略领导力?真正的领导力是你把一件事从无做到有,从小做到大,从弱做到强,这是领导力。战略领导力,在认知上有远见卓识、危机意识和差异化思维,在行为上喜欢关注一线、质疑假设、探求实质、适当冒险、平易近人、观察新现象、重视他人的意见,在学习上是多方位学习、永远学新东西,在组织设计上非中心化、强调对环境的适应性。

任正非具有非常典型的战略领导力,70多岁到山西一定要到矿底下去看看,一定要到一线去看。华为有蓝军制度,蓝军就是挑战红军,当不好蓝军的人不能当红军。华为开会的时候吵架会吵成一片,任正非能愿意听各种意见,因为在他看来,战略异见就是战略储备,具有一定意义。

在数字化转型当中,战略领导力在渐进式创新和激进式创新中都很重要。它要解决的痛点有哪些?

第一是信息孤岛和组织梗阻。数字化核心是联通和协同,每个人、每个部门、每个企业都是孤岛,而战略领导力的核心是开放。多设几个数字技术维护的烟囱是在强化孤岛,打破数据孤岛会遇到强有力的抵制。培根讲知识就是力量,按照今天的说法,数据就是力量。

第二是高昂的交易成本和隐性成本。组织越大,交易成本越高,以人和关系为主导的交易成本更高,比如信用成本,用什么供应商,用什么合作伙伴,怎么用数字化的手段把信用成本降到最佳?我到苏州的霍尼威尔去看,它的工厂车间里面都是大屏电视,屏幕上都是优秀员工排行榜,排行榜不是贴着照片选出来的,后面全是数据跟着的,数据自然生成排行榜,其中没有任何人为参与。数字化要做到这一点,关系就失效了,提拔谁重用谁,数据说话。

第三是难以量化的风险。跟一个董事长交流,他说最大的担心是风险。风险是可以可视化的,我在写思科那本书的时候,风险在思科有128个指标的,全部可以量化。

第四是管理末梢神经失能。所谓末梢神经失能,即总部不知道一线员工在干什么、想什么、做什么。一方面,一线员工最了解情况,这个东西能不能传上来,另一方面,指令能不能传到末梢神经那去。我去山东菏泽调研,村长用了智能手机以后,规定村民反映的问题24小时内必须解决,不解决村民可以一键报到镇上。此外,国家救济的五保户,名单要公示。中国很多问题,政府的政策非常好,但是一到末梢神经就走样,因为我们没有办法触达。

三、数字化转型中的难点

数字化绝对不是技术的问题,技术是数字化里面最容易的问题。组织的变革、人的变革是最难的问题。因此,CIO肩负的使命很大,对领导力的要求很高。

战略领导力在数字化转型和数字化创新中,实现从降本增效提速到创新的过程是融合、重构、跨界的,这个过程是数字化转型,不是数字化转行。领导力如何发挥作用,是我们关切的问题。

根据我对央企的调研,最大的问题是人才短缺、领导认识的不足。很多数字化转型是痛点驱动,有人问,董事长的痛点是什么?董事长上面的领导考核他什么,什么就是他的痛点。因此我们的CIO要学会换位思考。

另外调研发现,央企数字化转型方法论,具体怎么做,认识上已经统一了。数字化转型现在不是说想不想做,而是国家战略,必须做。到目前为止,CIO这个岗位还没有成为专门职业化岗位。现在又出了CDO,有两种说法,一个叫chief digital office,叫首席数字官,第二个叫chief data office,叫首席数据官,数字官和数据官的地位、职责非常不一样,我们年底将发布首席数字官报告。

CIO面临着岗位变革带来的挑战。如果公司设立了CDO,那CIO干什么?有些企业专门成立了一个智能制造办公室,CIO只是成员之一,但不再是领导者,在变革中CIO的岗位在重构,我们应该拥抱变化,不要固守在过去固有的职位上。在这个过程中CIO的战略领导力,要像董事长那样思考,像总裁那样行动,要把CTO、CDO团结在自己周围,最好变成自己的下属,成为信息化的主要推动者。如果不是这样,可能其他的人就上来了。在这个过程中,必须要更加深入业务,离业务更近、赋能业务、情商更高,而不只是守在幕后,管设备、管运维。